Все об Интернет-банкинге

После краха интернет-иллюзий, столь вооду­шевивших «большой бизнес» в 90-тые годы, прошло не так уж и много времени. Тем не менее, его оказалось достаточно, чтобы об интернет-банках снова заговорили как о достаточно се­рьезных соперниках на финансо­вом рынке. За столь непродолжи­тельное время онлайновому бан­кингу постепенно и без лишнего ажиотажа удалось достичь замет­ного уровня массовости. Исследо­вание, проведенное Pew Internet; и American Life Project; в США, свидетельствует о том, что сегод­ня 53 млн. человек (44% интер­нет-пользователей страны), по крайней мере, часть своих бан­ковских операций осуществляют в Интернете.

При этом, более всего от дан­ного сегмента услуг выигрывают крупные традиционные банки. Так, один только Bank of America насчитывает около 13 млн. ин­тернет-клиентов, Wells Fargo - около 7 млн. В то же время, в це­лом на долю специализирован­ных интернет-банков приходится лишь около 5 млн. клиентов. И, тем не менее, именно им отведена ведущая роль в развитии этого направления. В отличие от тра­диционного бизнеса у вновь от­крываемых интернет-банков не­оспоримое преимущество - зна­чительная гибкость. Это помога­ет им более оперативно подстраи­ваться под новые правила игры, зачастую используя далеко не традиционный подход.

Аркадий Кульман - автор одной из наиболее впечатляю­щих «историй успеха» в совре­менном банковском бизнесе. Его электронный банк ING Direct (подразделение нидерландской финансовой группы ШС) не стремится к расширению за счет поглощений либо создания новых отделений. Перечень пред­лагаемых ING Direct услуг тоже не очень широкий, так как здесь не приемлют тактику «удержа­ния» клиента любым способом. Основная ставка делается на продуманный маркетинг и при­влекательные процентные став­ки как результат оптимизации расходов за счет ведения бан­ковских операций через Интер­нет. При этом, Кульман гово­рит, что он и не намерен под­страиваться под требователь­ных потребителей, ибо заинте­ресован в однородности предос­тавляемых услуг для снижения расходов. Основные козыри его компании - гибкость, маневрен­ность, оперативность. «Пока ос­тальные маршируют строем, мы свободно идем, не подстраива­ясь им под ногу», - иронизирует Аркадий Кульман.

И данная стратегия вполне се­бя оправдывает. Так, ING Direct, начав «с нуля», за пять лет до­стиг заметных успехов. Сейчас это крупнейший американский независимый интернет-банк с $51 млрд. активов и $37 млрд. депозитов, 3 млн. клиентов, оста­вивший далеко позади ближай­ших конкурентов из М&I и Huntington Bancshares. В 2004 году он получил $159 млн. чистой при­были (до налогообложения), что значительно превзошло ожида­ния его основателей.

По мнению экспертов, таки­ми показателями компания обя­зана не только своей узкой специ­ализации. Аленка Грилиш, ана­литик из компании Celent Communication, уверена, что ING Direct победил, верно оценив пер­спективы онлайнового сегмента. «Они - специалисты по продук­ту. Не пытаясь быть всем для всех, они увидели неохваченный рынок клиентов, которых инте­ресует исключительно размер процентной ставки, и смогли из­влечь из этого выгоду», - отмеча­ет эксперт.

Успех ING Direct не остался незамеченным. Несколько тради­ционных финансовых компаний, в число которых вошел, в частно­сти, Emigrant Saving Bank из Нью-Йорка, запустили обособ­ленные интернет-операции для привлечения депозитов от клиен­тов, ищущих выгодные ставки. Даже такие известные электрон­ные финансовые компании как E-Trade Bank и NetBank, исполь­зующие в своей деятельности стратегии, более ориентирован­ные на взаимоотношения с кли­ентом, чем у ING Direct сдержан­но воодушевлены финансовыми результатами своего конкурента. По мнению Гэри Иванса, гене­рального директор Bank of Internet (активы - $530 млн.), это де­монстрирует растущий потенци­ал интернет-банков.

Традиционные банки также вынуждены были обратить вни­мание на своих «виртуальных» конкурентов. Эксперты отмеча­ют, что сейчас крупные банки «худеют», поскольку клиенты переводят свои привязанные к процентным ставкам депозиты в интернет-пространство. При этом, банкиры не хо­тят признавать, что интер­нет-банки представляют для них угрозу, хотя и по­нимают, что несут боль­шие потери по депозитам, поскольку не могут конку­рировать с процентными ставками, предлагаемыми в Интернете.

Как уже отмечалось, доля традиционных бан­ков в онлайновом сегменте сейчас существенно превышает долю специализированных элек­тронных финансовых институ­тов, но все большее число амери­канцев выбирают более соблазни­тельные предложения. Так, ING Direct ежемесячно привлекает около $1 млрд. депозитов, из ко­торых до 95% поступают из дру­гих финансовых организаций. По оценке служащих E-Trade Bank, использующего аналогич­ную стратегию, на счета их банка ежемесячно поступает $50 млн. депозитов из входящих в десятку крупнейших финансовых инсти­тутов. Традиционные банки, по выражению самих интернет-иг­роков, в данном случае выступа­ют в роли «ферм по выращива­нию клиентов».

Речь не о том, что крупным банкам стоит создавать свои ин­тернет-филиалы или подразделе­ния. Но, Кэти Грабер, аналитик из РоггезЪег Кезеагсп, отмечает, что многие банкиры уже озабочены растущими запросами своих кли­ентов. Если традиционные банки не разработают ответную тактику для сохранения «богатых» депозитов, возможна ситуация, когда клиентов в банке будут удержи­вать только удобство ближайше­го отделения и сеть банкоматов. При этом, основную часть средств потребители будут дер­жать в другом учреждении, а банк вынужден будет ограничи­ваться низкобалансовыми теку­щими счетами.

Аркадий Кульман в сложив­шейся ситуации чувствует себя победителем. Не скрывая удов­летворения, он называет себя «антибанковским банкиром», по­скольку не просто лишает бизне­са своих конкурентов, но и под­рывает традиционные устои бан­ковского дела. По словам Куль­мана, отличающаяся от других стратегия ING Direct; в своей ос­нове базируется на полномочиях клиента и эффективности дея­тельности. «Большинство банки­ров ориентируются, в первую очередь, на увеличение дохода акционеров компании и уже за­тем надеются, что некоторые их действия будут выгодны и для клиента. Мы же ставим вопрос иначе: как нам можно выделить­ся в глазах клиентов среди дру­гих предложений на рынке? И только после этого мы строим ин­фраструктуру, чтобы донести этот продукт до потребителя, пы­таясь получить прибыль», - гово­рит он.

По мнению Кульмана, бан­ковское дело - гомогенный биз­нес, ведомый более ценой, чем от­ношениями с клиентом, ING Direct; смог усилить свои позиции при помощи технологий и низко­затратных каналов связи - теле­фона и Интернета, в итоге добив­шись заметного преимущества в стоимости услуг по сравнению с другими конкурентами. Сейчас успехи компании заставляют их более пристально оценивать ее предложения. В начале октября 2005 года ING Direct платил 3.4% по сберегательному счету без минимального остатка и 4.2% - по однолетнему депозитному сертификату (для сравнения: в среднем, по рынку эти показате­ли составляли 2.32 и 3.73% соот­ветственно).

Аркадий Кульман стремится, чтобы каждый продукт «выжи­вал и процветал» самостоятель­но, а не благодаря взаимоотноше­ниям, хотя и не отрицает важности перекрестных про­даж. По его мнению, «нельзя полагаться на взаимоотношения, чтобы поднять цены в одной сфере и полу­чить более высокие ци­фры в другой. Мы ве­рим, что каждый про­дукт должен быть сам по себе жизнеспособ­ным». Эта уверенность настолько глубока, что компания Аркадия Кульмана не предлага­ет такие стандартные интернет-услуги как оплата счетов через Интернет или агрегация счета, нацеленные именно на укрепле­ние взаимоотношений с клиен­том. Более того, ING Direct; не предлагает и чековых книжек, которые большинство банкиров рассматривают как центр отно­шений с клиентом, поскольку те считаются им слишком «бюро­кратическими», часто подвер­женными мошенничеству, к тому же, слишком сложными для удовлетворения клиентов. Куль­ман отмечает, что не знает, как можно создать ценное предложе­ние для клиента и, при этом, за­работать на чековых книжках. «Это «услуга» номер один для то­го, чтобы испортить благосклон­ное отношение клиентов. Даже если вы предлагаете бесплатную чековую книжку и ее обслужива­ние, потребители не поверят вам. Вы будете тревожить их по пово­ду пополнения счета, взимать штрафы за просрочку. Они расце­нивают это как приманку», - го­ворит Аркадий Кульман.

Не все согласны с такими до­водами, их отклоняют многие банкиры и даже некоторые он­лайновые операторы, по мнению которых продажа, основанная на отношениях с клиентом, - ключ к получению прибыли. Е*Trade, в частности, недавно внедрил но­вый продукт Е*Тrade  Complete, помогающий клиентам легко ва­рьировать средствами между раз­личными банковскими и брокер­скими счетами. По мнению Стива Гатемана из Е*Trade Financial, создание более глубоких отноше­ний с клиентами дает банку неко­торую ценовую власть. Так, для того чтобы продать больше про­дуктов, необходимо стать первич­ным финансовым учреждением для клиента. Некоторые банкиры считают, что рост ING Direct сво­дится к простой готовности вы­плачивать хорошие депозиты. Без сомнения, ING Direct извлек выгоду из готовности своей «бога­той» материнской компании фи­нансировать рост, удачного выбо­ра времени для экспансии и дру­гих факторов... И не только в Се­верной Америке. Наращивая свою капитализацию на фоне па­дающих фондовых рынков, ING Direct  сейчас - самый большой самостоятельный Интернет-банк в мире с 13.5 млн. клиентов в 9 странах, включая Австралию, Германию и Францию, и с $213 млрд. депозитов по всему миру. Таким образом, аналитики увере­ны, что успешным может быть бизнес, ориентированный как на отношения с клиентом, так и на процентные ставки.

Аркадий Кульман, менеджер из Royal Bank of Canada, в 1997 году начал реализацию своего первого проекта ING Direct, а в 2000 году возглавил американ­ское подразделение. В то время бренд ING Direct  здесь был прак­тически не известен. Приобрете­ние финансового бизнеса компа­нии Аеtnа и страховой компании Reliastar нидерландской мате­ринской компанией ING Direct произошло одновременно с рас­круткой бренда ING Direct. Изна­чально цветом компании был вы­бран оранжевый - цвет голланд­ской монархии. Кульман подчер­кивает, что стремился выделить­ся на фоне традиционных синих и зеленых цветов. Цвет, по его мнению, тонко определяет куль­туру компании. «Оранжевый ко­декс» компании поддержали 1100 служащих ING Direct.

В ING Direct ценовые выгоды от использования интернет-тех­нологий дополнены простым ас­сортиментом продуктов, понят­ным процессом регистрации и высокой безопасностью, что дела­ет сотрудничество легким и при­влекательным. ING Direct поддерживает частные инициативы клиентов и стремится к обратной связи через опросы на веб-сайте, позиционируя себя в качестве «чемпиона по клиентам». «Боль­шинство банкиров неправильно понимают ненасытность клиен­тов, когда дело касается защиты их частных интересов», - говорит Аркадий Кульман.

Такая формула, похоже, рабо­тает. Более 25% клиентов ING Direct согласились, чтобы им прислали рекламные предложе­ния. Впрочем, существенно то, что они рекомендуют эту компа­нию своим друзьям. Как отмеча­ет Кульман, 38% клиентов ком­пании приходят по данным им рекомендациям.

Для своих, главным образом - городских, клиентов, нуждаю­щихся в физическом присут­ствии, компания имеет интернет-кафе в четырех крупных городах. Их число планируется довести до дюжины в 2006 году. Это не отде­ления, но они предлагают клиен­ту возможность «прикоснуться» к банку: попить кофе, купить все­возможные сувениры с корпора­тивной символикой банка...

Тем не менее, некоторые кли­енты, наверняка, воспринимают политику ING Direct как недру­желюбную по отношению к по­требителю. «Текучесть» клиен­тов в компании составляет до 5% в месяц. При этом, сам Кульман признает, что тем, у кого повы­шенные требования, выходящие за рамки сервиса ING Direct, они могут лишь предложить вернуть­ся в свой местный банк, который обеспечит предоставление услуг требуемого уровня.

Возможно ли, чтобы такой, мягко говоря, нетрадиционный подход был конкурентоспособ­ным и гарантировал процвета­ние? Во втором квартале прошло­го года ING Direct заработал $60.3 млн. - весьма немного для организации такого уровня, а также имел очень скромную про­центную маржу в 1.33% (ниже уровня 2004 года на 62 б.п.). Кульман признает, что в дальней­шем будет сложно одновременно поддерживать и прибыль, и рост.

Однако он склоняется к пер­воочередному достижению по­следнего. По мере роста ING Direct; экономия на масштабах поможет решить проблему низ­кой прибыльности и без сущест­венного расширения ассортимен­та, как полагают эксперты. Куль­ман и его команда пока уклоня­ются от внедрения большего чис­ла продуктов. К сожалению, пока не выяснен один вопрос: где опти­мальное соотношение между рос­том, риском, прибылью и отличи­ями от традиционного банка?